秋天、感動

文 何坤謙

每年到了秋天，最令人期待的就是ACE社群交流活動，因為秋天特別容易感動，而秋天的感動也最特別。經過兩個月的籌備及準備，ACE活動終於在上週四、五順利於上海舉辦，而這一次的感動特別的多，也特別的濃。

活動目的: 以打造社群交流平台為宗旨

為了感謝眾多客戶的積極參與並創造更多的交流機會，我們每年都會舉辦ACE China使用者大會活動，特別邀請相遇、相識及一路相挺的夥伴們再次相聚，共同參與Open PLM的盛會，讓大家共同從過去的經驗共同學習成長，同時也能對於未來做好準備規劃，攜手共進再創產業的創新與經濟的榮景。

活動花絮: 活動人數突破以往的規模

這一次活動順利於11/8-9成功舉辦，截至今天為止雖然已經過了5天，但活動後的交流依然密集而多元，有人是急著索取說明文件、有人想看活動照片、有人希望進一步了解產品功能、有更多人上網下載安裝程式；這樣的熱情從會員人數的快速增加也可以得出來，不論是會員人數、實名用戶人數、以及活動的反饋意見，也都可以體察到社群的溫度正在提昇，這樣的結果讓承接這一次活動的主辦團隊特別的興奮，特別的感動，感覺這一陣子的辛勞感覺及累積的疲倦感，突然間都消失了。

總結這一次參加人數突破130人，活動議題準備也超過30個主題，總共邀請了超過10位行業專家及顧問人員參與演講，也有超過10家以上的客戶案例分享及說明，頒發了6個最佳社區貢獻獎給過去積極參與社群的會員及客戶們，還有總共使用60餘間酒店標間，也動用了三個會議室及6台投影機，這些數字都隱含著活動的多元性及交流熱度，可惜的是在最後團體照時沒有所有人都能入鏡，共同記錄這一次歷史性的一刻，算是比較令人遺憾的。

活動亮點: 各式各樣的活動內容

總結這一次活動的亮點有許多，筆者列舉幾個關鍵議題作為分享：

1.    雲技術平台的說明：這一次特別邀請到微軟公司亞太研發集團上海研發中心的資深經理邱爵榮經理，邱經理在網路安全和IT軟體領域有長達16年的工作經驗。目前擔任微軟亞太研發集團中國雲計算創新中心基礎架構資深項目經理，主要集中在研究微軟的下一代虛擬化系統架構技術及微軟私有雲和公有雲（Windows Azure）技術。另外由博威汪志剛總經理的說明，也讓與會人員第一次看到我們架構於Aras平台上的雲應用解決方案，隨著這個產品的發佈，博威產品總算跨入雲端應用領域，這可是比任何競爭廠商走得都還前進，也更創新。

2.    客戶案例現身說法：這一次總計發表了10個客戶案例，其中有經過博威團隊所輔導的成功案例，也有客戶自行開發及實施的案例，也有屬於合作夥伴的整合開發案例，林林總總讓與會人員看得驚訝不已，尤其到了問與答的時間，問題是一個接著一個不能停止，問題深度也是越來越深入，若不是因為主持人有時間控制的壓力，真的是很希望撇開時間束縛，就這麼一直交流下去，讓大家暢所欲言。

3.    過去經常有社群成員反應，因為交通及距離問題無法到場，為了避免遺珠之憾並能照顧無法親自到場的來賓及會員們，本次會議特別安排了同步線上會議的形式，透過即時的線上會議將簡報內容及聲音已第一手的時間傳到遠端的電腦上面，更增加了訊息的傳遞速度與資訊分享的廣度，這是第一次以這樣的形式舉辦，雖然過程也是有聲音控制上面的瑕疵，但瑕不掩瑜，即時會議的模式是備受肯定的。

4.    行業案例及解決方案的發佈則是另一個重要的亮點，尤其在電子行業及汽車零組件行業的應用更是主要的內容，這也是凝聚社區力量所達成的成果，過去所謂的行業專屬產品都是由軟體供應商依據有限的經驗或是專案內容所開發，但我們的行業解決方案則是社群成員及行業專家及原廠商所共同發展，包含規格的制定、產品開發、測試驗證及意見提供等都是集群眾力量所達成，這樣的解決方案絕對是亮點，而且是無可取代的亮點才對。

5.    為了鼓勵社群成員積極參與各項討論及共同開發，並將獲得的成果貢獻於社群，因此主辦單位特別遴選6位來賓，並頒發給他們最佳社群貢獻獎，目的就是希望能讓大家起而效尤，以無私的態度及開放的思維提出意見並貢獻開發成果，達成【我為社群、社群為我】的境界，而這樣的態度絕對是社群能永續發展的基本條件，很高興我們逐漸看到了這個結果。

活動後語: 期待來年再相聚

經過這一次活動的經歷，相信每個人都有一定的收穫，有人認識了更多可以暢談的朋友，有人吸收到更多實施經驗與創新技術，有人找到發言的機會跟舞台，能將自己的想法充分表達，也有人找到了商機，創造出基本的商業條件，也有人終於得以到上海旅遊休閒，不論所為何來，也不論目的是否達成，我們都踏出了第一步，因為有你才有社群，有社群才有我們，期待明年的再相聚…。

了解更多：www.arasplm.net

Open PLM:創造未來趨勢的企業級解決方案

過去社群成員們對於Open PLM有著許多討論，這是一件好事也是社群經營的初衷，我們希望所有討論都是自由公開且有收穫的，討論當中有人對於Open的含意究竟是指開放架構、開放授權、開放源碼，或以成本角度來分析，應該是低軟體成本、低服務成本、低維護成本，乃至於針對擁有權、著作權等討論；有鑑於此，筆者特別挑著這一篇文章說明原廠商對於Open PLM的解釋文章，為了讓大家都能讀到這一篇文章，特別將全文轉載及翻譯在我的博客上，並邀請大家一起來品析其中內涵。

稍早之前，Aras總裁Peter Schroer在”Connect Press CAD”社群網站上寫了一段文章說明Open PLM:創造未來趨勢的企業產品生命週期管理解決方案，他闡述了為何全球性企業必須以開放架構作為企業的主要架構平台，以及以他個人觀點解釋為何PLM對於公司競爭力如此重要。究竟什麼是”Open PLM”? 首先這要看你跟誰談，假如你溝通的物件是傳統的PLM廠商人員，你常會聽到關於開放的回應是以資料形式及資料整合為出發點解釋，通常聽起來是有那個一個道理在，但當你進一步挖掘瞭解之後你會發現，他們談的只是著重在於如何能單方面的將舊資料轉入新系統中，此時，建議妳最好先停下來並回頭再想一下。如同PLM博客版主Allan Behrens最近的解釋一樣，這樣的說明只能是對於開放的一種觀點不是全貌，也絕對不是全球知名公司如BMW, Daimler, 及Volkswagen在闡述”PLM Openness”-時所談的內容。

在這一份Codex of PLM Openness檔中就解釋道：PLM Openness是必須能採用所謂開放的IT解決方案以達成有效率溝通,高度整合性,易於功能擴充,人性化介面,可建立資訊標準,以及高度透明化架構之產品生命週期管理。這也直接說明了企業一直想要做到能確保產品開發過程所產生的資料之持續可用性”的目標，這一點同時可在平日與用戶間的日常溝通(daily basis)中體現，再者，Allan也以用戶觀點清楚表達道：”這關乎資料的擁有,保管,保存,傳遞,及轉移等許可權問題，用戶其實非常在意這一點”。對於一個用戶而言，標準化被視為開放社群所必須承擔的責任，而且必須能免費提供及免費在上面開發；簡單來說，PLM使用者不願意被技術瓶頸或是財務因素所限縮。成為一家企業開放PLM解決方案的提供者，同時也是Codex of PLM Openness的成員之一，我們非常能認同這個觀點。

為何”Open-開放”突然間這麼重要？這 些日子以來，每一件事情都快速演變，遠遠超過過去幾年的發展速度。而為了能保持競爭力，企業必須降低可能的障礙，並將每一分錢都花在刀口上。過去的封閉式 系統阻礙了企業資料的分享、阻礙了企業協同作業、阻礙了產品創新能力、也增加了許多企業營運成本，這儼然是企業運作無法快速改善的最大障礙。而開放的3D CAD視覺化格式或是供應商產品設計的整合性已經不足以解決這個問題。現實問題都是出在作為企業產品開發平台與整體運作環境的PLM系統架構上，套裝化商業化系統的風險太大也太高了，企業必須能夠應付並滿足運作過程隨時所需的調整需求。

如同Aras提供的模式，我們深信企業的資料管理在企業本身，我們也相信企業必須能隨時提供使用者對於資料的存取、使用、客制化、整合、轉出、及移轉。同時我們也相信企業必須擁有專屬的作業流程、資料結構、業務規則、以及系統定義。這些點可能聽起來很一般沒有什麼特別，但這些原則在許多其他PLM產品中並不存在，這也是為何客戶總是必須展現決心並且站在Open這一邊，如同Codex of PLM Openness一文中所言。從Aras的觀點來看，我們感覺到真正的開放是必須讓企業擁有所需的開放架構，因此，我們在Codex of PLM Openness的定義下再補充以下幾點：

• 開放式資料結構 – 使得企業可以優化其PLM系統的功能及無限延伸PLM系統的使用範圍與資料範圍，最重要的是所有的規劃都將專屬於企業本身。
• 開放式系統介面 – 跨系統間集成是一個現實需求，策略上必須能達成一個多系統集成平台且不受限的單一系統架構及單一資料來源目標。
• 開放式網站標準 – 目的是確保企業擁有共通且獨立的標準，同時保持與現在及未來技術間的相容性與整合性。
• 開放式資料存取 – 可允許企業獲取、採用、及重新調整使用者所需的資料，並且即時整合(導入及匯出)所需的相關資料。
• 開放源碼解決方案 – 提供企業存取PLM系統內保持的業務資訊，以確保企業擁有真實的管控權利。
• 開放式業務模式 – 提供更多選項於當業務需求時可以選擇，企業將始終擁有主控權。

而這些想法都是在過去的PLM世界裡不可能發生的...

我的蒲公英哲學!

最近因為工作的關係，長期出差在外，辛苦歸辛苦，倒也給了我一些時間多看幾本書，其中有一本書內容提到了蒲公英的生存之道，筆者覺得非常值得分享，特別將讀後心得寫成這篇文章，跟大家一起討論交流。

書中提到了大自然的現象及各種生存法則，事實上大自然中各種動植物的生存方式各有其獨特之處，但也有共通之處就是存在著更多尊重與包容性，大自然的動植物並不會像人類一樣，生存上存在著太多的強迫性或是目的地，花錢要省、生育要節育、學習要進學校、要工作才有錢…。這似乎有著太多的預先規劃與人為控制，也往往會導致許多事物發展的瓶頸點，這個道理可從蒲公英的生存方式領悟一番。

蒲公英又稱為黃花地丁，因為生長力非常強，經常在新居或無人之地繁衍，很少有人會特別注意這種植物，它是溫帶及亞熱帶常見的一年或二年生植物，葉邊的形狀像一嘴尖牙，葉子從根部上面一圈長出，圍著一兩根花莖。花為亮黃色，由很多細花瓣組成。成熟之後，花變成一朵圓的蒲公英傘，被風吹過會分為帶著一粒種子的小白傘，小朋友都喜歡將蒲公英傘吹散來作樂，風及各種動物都是協助它繁衍的媒介。

從蒲公英的角度來看，如何培育每一粒種子並不重要，事實上它並不知道如何創造生存環境，但結果是每當春天來臨，每條人行道上的每個縫隙就都會長出蒲公英來，蒲公英既不會悉心安排及照料每一顆種子的落身之地，也不會限制要找到最適合成長的環境時才播下種子，反而是讓種子漫無目的地隨風飄散，不論種子飄到哪就會在哪生根，只要有一點點土壤它就能生存，也因此蒲公英的下一代往往會跟上一代的生存之地隔著很遠的距離，甚至有機會飄洋過海到另一片陸地上繼續生存。

蒲公英的繁衍過程中似乎多了些隨性，少了些規劃，也不在乎成功與否，它所做的是當花開盡時將所有種子(數百顆)放出去，剩下的就是靠大自然的力量了。這種生存的方式好讓筆者不禁羡慕，就有科幻小說家克拖羅(Cory Doctorow)稱之為”蒲公英的思考”。

筆者以為，我們在推廣Open模式時也應該是要這樣的思考，少一點行銷推廣，少一點斤斤計較，更要少一點預設心理。過去有很多機會跟商業場上的資訊服務廠商溝通及合作，大家的一致性考慮及談論重點都是在於商業利益與分配方式，唯有具備了明確的分享規則之後才會有進一步合作的可能性，但所謂一刀兩刃，這個方式其實也帶來了不少困擾。既然稱之為Open的經營模式，就意味著軟體的取得是完全不用費用的，也代表著提供服務廠商的獲利來源唯有專業服務，軟體本身是不會有分享或分配空間的？

最後，筆者要在這裡呼籲各位加入我們社群行列的成員們，不論你是服務團隊的一員，還是系統的使用者，甚至於是教育單位的培訓人員或教授，乃至於是配合的系統整合廠商，各位都應該抱著不限制、不佔有、不局限、也不強迫的方式來看待，唯有具備有如蒲公英式的思考，我們的遠景才會是美好的，發展也才會是無邊無際的，因為春天就要來了，共勉之! www.arasplm.net

陪著你長大（小樹篇）

陪著你長大（小樹篇）
http://www.youtube.com/watch?v=4-D5KdEZYj4&feature=youtu.be

只有看商機，或是看得更遠？只有一時的激情，還是長久的夥伴？ 對朋友、家庭，我們都希望長長久久，那，對於一起成長的夥伴，我們又該許下何種承諾？

自從2000年網路泡沫之後，許多軟體開發公司紛紛從追求技術轉向面對企業客戶需求，並且跟客戶站在同一陣線，這當中不再只是生意關係而是夥伴關係。Aras公司創辦人Peter先生，就在這個時候創辦了一家以開放架構為宗旨的軟體開發公司，開發了這一套Open PLM軟體系統。讓資訊科技得以結合社區（群）全新意義，讓我們可以用更開放的思維，面對來自明天的挑戰。

透過社區（群）模式，企業的需求不是憑空想像的結果，企業營運的困難不再是個別面對的難題，所謂一根筷子折得斷，一把筷子折不斷的意義一樣，透過社區成員的智慧集合，我們可以讓企業用戶不再孤單；透過社區（群），龐雜的明日和市場的需求，可以透過經驗累積與數據分析，迅速轉化成解決方案，在嚴峻的明日來臨之前，大家一同為了挑戰明天做好準備；透過社區（群），關於資訊的、新科技的各類資源被匯集，共同創造華人企業的成長奇蹟與創新轉型。

2007年，我們看到企業成長與轉型的迫切需求，也看到許多企業花了大錢投入資訊技術的建設卻得不到顯著效果的緊要關口，我們看到了，我們也看到了。因此特別遠道從美國引進Aras技術與解決方案、以創新社區經營概念創造了Open PLM技術交流平台，

這個平台將Peter先生倡導的開放模式與共同發展觀念逐步帶進中國，並持續發展出適合華人企業的套件產品與行業解決方案。同時運用社區（群）的一把筷子的力量，協助企業用戶一同面臨2009年的全球金融風暴以及2011年開始的歐債風暴，我們許下的是堅定專業的服務承諾，我們投入的是共同創造的強烈意志力。這個想法從我們獲得第一張服務訂單-慧友電子客戶就已經埋下種子，到現在平均每三天就有一家企業客戶選用Open PLM，專業服務的夢想已經成為一棵小樹，此時更需要大家的共同支持與灌溉，讓這個開放社區的夢想成為一刻大樹也能發展成為一座大樹林…

IT(Information Technology) is for you. It’s Aras, It’s Broadway!

在過去的五年期間，從台北到武漢、深圳、上海、更多城市，博威顧問服務團隊的發展足跡已經遍及中國及港台各省市，接受過我們服務的客戶已經超過數百家企業，我們爭取的不是商業利潤，我們夢寐以求的是共同成長的夥伴，我們承諾的是永遠澆不息的服務熱忱…

如何計算PLM系統實施成功指數

如何計算PLM系統實施成功指數

過去許多實施過PLM系統的客戶都會有這樣的問題或是疑問，『究竟我們的系統是否成功？專案實施是否成功？』，縱然使用了各種方式或工具搜集各項效益指標，也陸續取得統計資料，同時也積極尋求外部顧問的專業見解，但最終卻經常是沒有辦法有一個肯定的答案，因為有許多分析結果是見仁見智及期望值的不同，有些則是因為量化不足夠導致效益無法確實評估，有些效益雖然顯著卻因為項目的實施期間拖了太長，影響到企業主管的個人判斷，當然也有些系統的上線使用時間仍不夠長，所以還沒有辦法獲得一個肯定的評估結果。這些都是現狀，但究竟企業花了這些經費、人力、時間、以及投入的機會成本，系統是否成功?這個疑問一直都存在，也一直被反復的詢問。

有鑑於此，筆者發展了一個計算公式，嘗試以數學公式及科學化的角度推展出所謂成功指數(SI, Successful Index)，希望能透過這個計算公式的演算，幫企業在實施PLM系統之前或之後推算出一個參考指數，希望可以幫正在評估或即將導入的企業建立一個可以預期的參考指標，也可以作為導入後的觀察依據。縱然這個指數並非絕對可靠，但仍可以作為參考之用，尤其是對於不慎瞭解PLM系統的企業客戶而言，應當可以有策略參考意義。

以下就是筆者建立的計算方程式：

相關參數定義為：

SI：系統實施成功指標, Successful Index

D：決策階層管理者的管理效率指標, Decision Index

O：運作階層使用者的工作效率指標, Operation Index

IT：資訊推動範圍及內容之達成指標, IT Scope Index

P：實施過程耗費時間(以月為計算單位), 也就是專案執行期間, Implementation Period

M：系統上線後期間(以月為計算單位), 筆者設定60個月作為系統之生命週期, Go-live Period

注：(Δ指的是實施前後的差異)

為了能讓讀者充分理解成功指標的意義，以下使用幾個案例說明成功指標的演算方式及進一步分析指標之意義所在，至於各項指標的統計資料及數值預測(也就是KPI計算)則是另外一門學問，本文暫不深究，如有興趣可進一步跟我們團隊聯繫。

案例一：KPI不足之情況下

倘若一家企業或單位經過PLM系統實施之後的決策效率由70%提升為85%(增加15%)，使用者的工作效率由50%提升為60%(增加10%)，資訊系統佈局完成度由30%提高為50%(增加20%)，整個PLM系統實施花費了6個月時間，在此情況下若於系統上線12個月後進行效益評估，使用上述公式推算後PLM系統的實施成功指數計算結果為(-50263)。

分析：本案例要告訴讀者的訊息是，當(ΔD x ΔO x ΔIT x 100) <1，不應該貿然進行導入或實施，因為不論實施過程的策略如何運用或是系統使用期限多久?最終系統成功指數將為負值，也就是可認定為失敗的實施案例，因為預期的效益目標並不構成足以投入資源的條件。

案例二：時間性的效益呈現

倘若企業經過PLM系統實施之後的決策效率由60%提升為95%(增加35%)，使用者工作效率由30%提升為70%(增加40%)，資訊系統佈局完成度由40%提高為70%(增加30%)，而PLM系統實施花了3個月期間，該情況下經過計算後，於系統上線12個月之實施成功指數為3.87，於上線後36個月後系統的實施成功指數為729，於系統上線48個月後的實施成功指數為1403，於系統上線60個月之後的實施成功指數為2077。

分析：本案例之分析結果告訴讀者的是，即使成功指數是正數(也就是可認定為是成功的實施結果)，但真正效益展現仍需要一段時間，至少第一年是很難能看到效益，但第二年之後的效益卻可以等比級數快速增加，換言之，PLM系統的實施成果並非是可立竿見影的，也就是筆者常比喻為中藥的療效一般。

案例三：快速實施之高度價值

企業經過PLM系統實施之後的決策效率由60%提升為90%(增加30%)，使用者工作效率由40%提升為70%(增加30%)，資訊系統佈局完成度由40%提高為70%(增加30%)，但PLM系統實施只花了1.5個月期間便完成上線，該情況下經過計算後，於系統上線12個月之系統實施成功指數為19.7，於上線後36個月後系統的實施成功指數為1253，於系統上線48個月後的實施成功指數為2106，於系統上線60個月之後的實施成功指數為2876。

分析：本案例跟前一個案例之結果比較，可以分析出一個結論，系統實施的成功指數將會因為實施週期縮短而大幅提高(前提仍要有完善規劃)，也就是高效率的實施方式，同時成功指數也將隨著使用壽命延長而有顯著的提高。

如上所舉的幾個案例，一個成功的項目或實施主要應該考慮的因素有五個，有系統範圍達成比例、實施期間的長短、管理效率KPI指 標、使用者工作效率KPI指標、以及評估效益的時間點選擇等。以實施結果來說，如果實施規劃準備工作不足而導致實施時間太長或拖太久，最終也可能會是失敗 的結果或是不能算是成功。反過來說，如果規劃相當完整也很有紀律的執行推動工作，但卻因為恒心不足而無法全面達成預期的實施結果，也可能會是一個美中不足 的失敗案例，當然還有許多主客觀條件都會是影響的因素。目前市面上也有高度專業的團隊或是好的系統工具可以協助進行精准的評估，在還沒真正進入專業評估之 前，也許可以使用這一個簡單的公式推算一下，便知一二。你的專案是成功的嗎? 算一下就知道囉…